柳传志、任正非……走过“死”路的他们给企业提供了五种活法

2019-11-29


【内容摘要】总裁要$让企业活下来,活下来就得有合适的业务模式,和业务模式配套的一系列内容,包括组织架构、人员、激励、上下游关∧系等等,都需要总裁考虑。这就是最最简单的事,自己先活下来再说。

硅谷资深创业者本霍洛维茨用一句话总۩๑结了自己的创业史:“在担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰。”

易到用车CEO周航曾经说到,在创业最艰难的时刻,他经常不想活,就是不敢死。

创业维艰,守业亦难,很多CEO感同身受,但少在公开场合提及。企业家们不是神,也会遇到问题,在最艰难的时刻如何让企业活下去是他们绕不开的命题。今天就来看看走过“死”路的人如何解答这个命题。

联想集团创始人柳传志

如果不是主动求变,联想早就死了

总裁⿺应该是干什么的?其实一开始就是让你的企业能够活下去,而且有盈利,能够持续增长,这就是最基本的事。对现在的互联网企业来说,能够让业务模式能够持续下去。这个业务模式最要转成盈利模式,长期不断⺌发展,这就是最根本的г东西。

我Ⅳ们周围的环境,不确定性◘因素是非常大的。当你选了一个模式以后,走着走着会发现可能国家的政策有改变,同行在竞争中,新技术创新,还有业务模式的创新,都逼着你要马上进行调整。总裁作为企业的舵手,要想以前的模式成不成,今后要采♨取什么模式。

联想刚一出来的时候,做了一个自己的产品,就是联想汉字系统,仅仅做它是生存不下去的,把它插在PⅧC机上,卖PC机赚℃的钱比那个多,比光做汉卡要多。于α◁是,我们就想法发展成为做PC机的代理。再做下去,一直做还是生存不了,变成我们得有自己的PC机。说起来容易,中间要走很多很难的路。但如果没有这个变化▼,联想早就死了。

那个时候是我们自己要求突破,要变。现在是外面的形势逼着你们要变,你们要不停的想今天这个模式,按照这个做下去能不能活?企业定计划可能就是一到两年,在那一两年中,由于行业环境的变化,你还得调整。因此,不д断考虑我们今天的盈利模式是不是能适应,尤其是互联网企业,我觉得特别重要。

但是有了这个调整以后,你自己的内部组织架构,你的人员,你的激励方∩式跟得上吗?这些事总裁都得考虑。我们定一个目标,我们想做一个什么业务,能达到一个什么目标,在这种情况下,今天这个业务模式,同行竞争逼着我们改变。

我们内部的东西是不是能跟得』上,你改模式,执行不了也是不行的。因此,我们把定目标、方向,这些东西如果称之为战略的话,还要能够执行,这个也需要总裁考虑。总裁要让企业活下来,活下来就得有合适的业务模式,和业务模式配套的一系列内容,包括◥组织架构、人员、激励、上下游关系等々等,都需要总裁考虑。这就是最最简单的事,自己先活下来再说。

华为创始人任正非

自我批判是拯救公司最重要的行为

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在瞬息万变,不断涌现颠覆性创新的信息社会中,华为能η不能继续生存下来?不管你怎么想,这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台,拥有一定的资源,这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱,才积累起来的,是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品,其实就是浪费(当然浪费的钱也是大家挣来的),但没有浪费,就没有│┃大家今天坐到这儿。

我们珍惜这些失败积累起来的成功,如果不固步自封,敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资๑的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素,不保守,勇于打破目前既得优势,开放式追赶时代潮流的华为人,是我们最宝贵的基础。

这个时代前进得太快了,若我们自满自足,只要停留三个月,就会◤注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇,才活到了今天。今年,董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》;中高层干部都θ在发表《我们眼中的管理问题》,厚厚一大摞心得,每一篇的发表都是我亲自修改的;大家也可以在心声社区◄上发表批评,总会有部门会把存在的问题解┝决,公司会不断优化自己的。

新希望六合股份有限公司联席董事长兼CEO陈春花

一旦方向错了,整个企业就毁掉了

总裁的使命,核心就是产生业绩,先让企业活下来,这是摆在第一位的。找到商业模式,业务模式,这非常非常关键。在整个经营过程和发展中,作为总裁的确有一个最重要的使命和责任,就是保证方向是对的。一旦这个错了,整个企业就毁掉了。但是方向对这件事,说起来很容易,我们做的时候就非常难,比如说“定战略”。战略是什么?就是选择对的事做,不是把事做对,选对的事做是战略,把事做对是管理。

选择对的事做,到底什么是对的事?我们评价这个方向对与不对,有三个标准,如果了解了就不会错得太大。

我们评价方向对不对,都由目标来牵引。这个目标是什么?√有三个,第一是经济目标,就是一开始要强调盈利,要活下去。很多时候我蛮怕的,我很怕人家说“我们是互联网企业,我们就是花钱。”我们í一直在传统的行业,又跟互联网打交道。我今天也很认真的告诉大家,即使有花不完的钱,你还是要有经济目标。互联网有一句话,叫“羊毛出在猪身上,狗买单”,天下哪儿有那么笨的狗?不会有那么笨的狗。所以判断事情对不对,第一个概念就是必须能回答经济价值。

不能回答经济价值的方向,你还要做,我就给你第二ↂ个目标,就是所有利益相关者能不能获得价值最大化。也许暂时是不赚钱的,但是如果可以让利益相关者的价值最大化,包括Δ员工,包括投资者,包括上下游的合作伙伴,这个如果做得到,那么我们也认为那件事是对的,方向是对的。

第三个标准,是非财务指标。比如说风险的规避,比如√说品牌,比如说社会责任,比如说对一个产业或者对市场的贡献。可能现在拿不到财务指标▓衡量,ч但▲是做这个是对的事情。

硅谷顶级VC、资深创业者本霍洛维茨

你需要紧盯的,是你的目标

胸怀壮志的企业家们,如果你不想在虎口与火坑之间做出抉择,最好的办法就是不做CEO。

人们总是问我:“当一名成功的CEO的秘诀是什么?”遗憾的是,根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比,那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻,Ы就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。

每个老板都必须从实践中求真知。没有哪个培训班会教你如何当CEO,如何去管理一家公司。唯一能教你当CEO的办法就是亲自当一回CEO。这↙意味着你将被形■形色色的事务包围,而你却不知道该如何去解决它们。可是,其他人只会仰仗你来给出答案,ψ因为,你是决策者。

盯着路,别看墙。

人们学开车时,要掌握的第一要领是:当你以200英里的时速拐弯时,千万别看墙,一定要盯着路。如果你看着墙,你就会直接撞到墙上去;盯着路,你就能安然无恙。

管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦,如果你的注意力全部放在这些事情上,那你就会像一辆失控的汽车,最后很有可能连公司也被你拖垮。所以,你需要紧盯的,是你的目标,而不是那些你想要躲避的东西。

不抛弃,不罢手。

∪在CEO的生涯中,我无数次产生想放弃的念头。我曾见过不少人在重压之下借酒消愁,或是干脆停止努力。他们有充分的理由来为自己的放弃做辩解,可这些人中,没有一个人能成为♦杰出的CEO。

每当我遇到成功的CEO,总会向他们讨教成功经验。那些泛泛之辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉,或者是其他一些溢美之词,而杰出的CEO们往┑往只有一个统一的回答:“我没有放弃。”

猪八戒网创始人兼CEO朱明跃

只有相信未来,才会有未来

作为∑一个创始人、创业者,哪怕在最艰难的时候,我觉得在我的团队面前,我始终给他们保持信心,他们从来不知道我们公司最大的问题是陡峭增︰长的问题。他们永远都很天真地以为,真的⿲和我们一起花3个月的时间搞这么一次腾云行动,就有了可以触及的未来,但是他们一定要有这样的信心。

我记得开车回家,快到家的时候,我实在是绷不住了,脑袋都要爆炸的情◈况下,我一个人在车里把ξ窗子紧闭之后在车里面狂吼,结果方向盘把握不住,就胎爆了。

就是自我压力的排解,但是在你的团队面前,面对投资人的时候你必须要表露出你百分之一万的雄心和信心(这是你必须要的)。

我很多时候包括跟I۞۞DG的这些VC接触下来,我每一次跟他们接触下来我都觉得脑袋缺氧,我觉得这些人太聪明、太精明了、太刁钻狡猾、太难伺候了。但是我没有任何的方法去面对陡峭增长的曲线的时候,我必须要在他们面前要表现出无比的信心和决心,因┎为只有这样,我们只有相信未来,我们才真的会拥有未来。

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