“令狐冲”拉卡拉:一分为六的生死赌局

2019-12-03


8月中旬的一天,北京郊外。拉卡⊙拉中层干部一百余名,被拉到北京郊区的温泉度假酒店,进∏行一场为期两天的闭门┖会议。拉卡拉创始人孙陶然在长达三个小时的@演讲中,主旨简明扼要—他将发起一场前所未有的变革。其变革核心即挥起手术刀将原本的拉卡拉拆分成六家独立子公司:拉卡拉支付、移动互联、电商、电销、商服、销售等。

如果有一位战略家对你说,我┌要将公司一分为六,从一家原本就不大的企业变成六家更小的公司,☏你的第一反应是什么?当然,没人喜欢这种不安ω全的感觉,实力≒不会越拆越弱吗?

中国最大≦的电子终端支付企业拉卡拉,⌒如今就要执行这个战略,将原先一家第三方支付企业变成六家独立子公司,让其与各自领域的狼群竞争,以此壮大实力。

显然,不管你的看法如何?拉卡拉就是这么干的Я。

8月中旬的一天,北京郊外。拉卡拉中层干部一百余名,被拉到ↀ北京郊区的温泉度假酒店,进行一场为期两天的闭门会议。拉卡拉创始人孙陶然在长达三个小时的演讲中,主旨简明扼要—他将发起一场前所未有的变革。其变革核心即挥起手术刀将原本的拉卡拉拆分成六家独立子公司:拉卡拉支付、移动互联、电商、电销、商服、销售等。

在北京、上海、广州等地街头巷尾的便利商店里,黄色触摸屏的拉卡拉终端机,吸引着全国白领顾客刷卡支付。但,他对此仍不满足,其希望公司规模不断地扩大、扩大。虽然,目前拉卡拉依旧处烧钱阶段,但孙陶然说:“(如果需要)我们随时可以盈利。”冒险变革既证明了孙的自信,亦预示企业一定遇到了什么问题?

如此重大变革之原因在于,孙陶然认为还未赚钱の的拉卡拉已患上大企业病,这不是他想看到的Ⅱ现状。

过去8年,拉卡拉在全国300多个城市铺设7.5万多台便▐民公共终端,2012年通过拉卡拉达成的交易规模亦达6000亿。可是,互联网公司纷纷把金融业务摆∽上前台。阿里巴巴推出余额宝红极一时,苏宁、京东商城、百度亦有意开展支付业务,微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴刚推出余额宝的不久后,就有基金公司找到孙陶然希望合作一个拉卡拉⿺的“余额宝”。结щ果,却被孙陶然断然拒绝,“这不是拉卡拉要做的事。我们需要继续在主业上扩大๑移动支付的规模,扩大收单商户的规模,扩大社区服务的规模。”孙陶然坚决抵制诱惑,深入实体通路构建渠道优势,打通拉卡拉线上☉与线下的纽带。

孙陶然分拆拉卡拉以及集团化变革的用意是,希望子公司都单个的“创*业公司”,凭借自身力量与以上互联网大佬们拼一拼&mdas↙h;谁是中国最有干劲的TMT企业。

企业经营的任何一次变革从来不会如想象中的那么简单粗暴。孙陶然和他的团队将迎来一次前所未有的冒险,他的策略就是引入外来竞争者和子公司对抗,希望通过∣变化机制取得一场“去官僚化”斗争的胜利。

隐忧

无论如何,一分为六的冒险精神,还需直面管理问题。

“最☎大的问题是拉卡拉过去只有一位总裁,就是我。”孙陶然对《环球企业家》说,“现在需要好几个总裁,每个子公司班子怎么搭?怎么授权?他们的战略到底定成什么样子?这都需要考虑。&rdq¨uo;在过去两个月,孙陶然满脑子是变革的执行计划。

根据拉卡拉预计,2013年通过拉卡拉交易的规模将突破一万亿,相比2012年成长超过六™成七。但孙陶然仍然只给拉卡拉打70分。在他看来,拉卡拉逐渐︵成为一家成熟Г企业,但大公司۞۞病也早已出现。因此变▂▃▅▆█革就发生于最近8个۩..月,其希望通过恢复创业公司的速度,令企业Ⅹ在渠道上可以——“Е快一点,再快一点。”

2006年加入拉卡拉的公司副总、执委李广雨感触颇深,去年底在深圳会议上,拉卡拉执行委员会和孙陶然第一次酝酿变革。当时深圳会议得出结论,对于拉卡拉和ζ第三方支付业而言,内部、外部环境都发生了§巨大的§变化。

纵观拉卡拉产品┆┇线,原先单纯的支付业务已衍生出多∞条产品线,移动支付、收单和社区服╜务等。这些产品线均快速成长,但用户完全不一致、产品形态亦不同,销售方式当然也๑不一┗【样。

因此促使孙陶然决心组建集团公司,把每个产品线组建成一家独立子┐公司,令各产品线经营上专业化、专注化。但,官僚化是孙陶然对《环球企业家》一再强调的另一个重要因素。

举例而言。最近一次让孙恼怒的事件是产品优化时,整个团队的工作效率低下。他直言不讳,“一个很小的技术问题,技术部居然研发排期到11月份,我很恼火۩。很小的问题为何排期两个月才能上线?我认为,这实际上就是一种官僚主义”。

他对外界毫不掩饰对拉卡拉官僚化的愤怒。ъ在技术研发上,虽★然TMT公司都存在排队、排期问题。但主要指大项目需要的规划、进度和排期。对一个技术优化就因排期排满,就把其拖延三个月,效率就十分有问题。孙说,“这是一个很小的优化,抽掉三个人干三个小时就完了。&r⺌dquo;

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